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Perspectives

StandpunktProduktivität

Wie man eine Organisation sabotiert

Das Sabotage-Handbuch des US-Geheimdienstes von 1944 beschreibt genau die Verhaltensweisen, die in Freigabe- und Vertragsprozessen als Sorgfalt durchgehen.

Peter Poleacov (aktualisiert am )7 Min.

Eine Frau sitzt am Schreibtisch vor einem Laptop und stützt den Kopf in beide Hände

1944 gab das Office of Strategic Services, der Kriegsnachrichtendienst der USA und Vorläufer der CIA, ein Handbuch für Zivilisten im besetzten Europa heraus. Es ging darin nicht um Sprengstoff, sondern um Menschen, die morgens in ein Büro oder eine Fabrik gingen und abends nach Hause. Die Frage war, wie sie von diesem Schreibtisch aus die Kriegswirtschaft des Gegners lahmlegen konnten, ohne aufzufallen. Ein Abschnitt im fünften Kapitel heißt „General Interference with Organizations and Production“. Er beginnt nicht mit Werkzeugen, sondern mit Sitzungen.

Wer diese Liste heute liest, erkennt darin nicht den Feind, sondern den eigenen Freigabeprozess.

Acht Punkte aus dem Handbuch

Der erste Unterabschnitt enthält die Anweisungen für Organisationen und Konferenzen, hier in deutscher Übersetzung:

  1. Bestehen Sie darauf, alles über „Dienstwege“ zu erledigen. Erlauben Sie nie Abkürzungen, um Entscheidungen zu beschleunigen.

  2. Halten Sie „Reden“. Reden Sie so oft wie möglich und so lang wie möglich. Untermauern Sie Ihre „Punkte“ mit langen Anekdoten und Erfahrungsberichten. Zögern Sie nicht, ein paar passende „patriotische“ Bemerkungen einzustreuen.

  3. Verweisen Sie nach Möglichkeit alle Angelegenheiten an Ausschüsse, zur „weiteren Prüfung und Erörterung“. Machen Sie die Ausschüsse so groß wie möglich, nie weniger als fünf Personen.

  4. Bringen Sie so oft wie möglich irrelevante Themen ein.

  5. Feilschen Sie um die genauen Formulierungen von Mitteilungen, Protokollen und Beschlüssen.

  6. Greifen Sie auf bereits beschlossene Themen aus der letzten Sitzung zurück und versuchen Sie, die Zweckmäßigkeit dieser Entscheidung erneut zu hinterfragen.

  7. Plädieren Sie für „Vorsicht“. Seien Sie „vernünftig“ und drängen Sie Ihre Mit-Konferenzteilnehmer, „vernünftig“ zu sein und Eile zu vermeiden, die später zu Verlegenheiten oder Schwierigkeiten führen könnte.

  8. Hinterfragen Sie die Zulässigkeit jeder Entscheidung. Bringen Sie die Frage auf, ob ein solches Vorgehen in den Zuständigkeitsbereich der Gruppe fällt oder ob es mit der Linie einer höheren Ebene kollidieren könnte.

Der Unterabschnitt danach richtet sich an Führungskräfte. Dort steht die Anweisung, Verfahren und Freigaben zu vervielfachen. Drei Personen sollen zustimmen, wo eine genügen würde. Daneben sollen die Führungskräfte Papierarbeit auf plausible Weise vermehren. Sie sollen endlos nachfragen und Anordnungen „missverstehen“. Nummer vierzehn verlangt, alle Vorschriften bis zum letzten Buchstaben anzuwenden.

Quelle: United States, Office of Strategic Services, Simple Sabotage Field Manual, 1944.

Der Trick ist die Ununterscheidbarkeit

Die Verfasser erklären im Handbuch auch ihre Methode. Dieser Teil ist interessanter als die Liste. Sie unterscheiden zwischen Sabotage, die etwas zerstört, und einer zweiten Art, die ohne jedes Werkzeug zur Zerstörung auskommt.

Der Saboteur soll herausfinden, welche Fehlentscheidungen in seinem Betrieb ohnehin vorkommen. Seine Sabotage soll er so anlegen, dass sie diese Fehlerspanne vergrößert. Nicht neue Fehler erfinden, sondern vorhandene ausdehnen. Das Verfahren funktioniert, weil jede einzelne Handlung auf der Liste für sich genommen vertretbar ist. Niemand kann Punkt 7 widerlegen. Vorsicht ist eine Tugend, und Wortlautgenauigkeit ist mein Beruf. Die Frage nach der Zuständigkeit ist im Gesellschaftsrecht regelmäßig die richtige. Zur Sabotage wird das Verhalten erst durch seine Menge und seinen Zeitpunkt.

Links ein gewissenhafter Freigabeprozess. Rechts das Handbuch eines Kriegsnachrichtendienstes. Es ist dieselbe Liste.

Was das im Vertragsprozess kostet

Übersetzt in den Alltag eines Unternehmens, das Verträge schließt, sieht die Liste so aus.

Der Dienstweg

Ein Angebot durchläuft Vertrieb, Rechtsabteilung, Einkauf und Geschäftsführung, jede Station mit eigener Wiedervorlage. Niemand ist gegen Freigaben. Nur zählt selten jemand, wie viele es sind. Noch seltener zählt jemand, was die Zeit zwischen den Stationen kostet.

Der Ausschuss

Eine Klausel, über die zwei Leute in zehn Minuten entscheiden könnten, geht an einen Lenkungskreis mit sieben Teilnehmern und festem Sitzungsrhythmus. Das Handbuch verlangt Ausschüsse von nie weniger als fünf Personen. Der Grund dafür ist nicht die Zahl, sondern die Verteilung. In einer Runde dieser Größe verantwortet niemand die Entscheidung allein. Wer sie verantworten könnte, sitzt oft gar nicht am Tisch.

Das Feilschen um Formulierungen

Zwei Rechtsabteilungen tauschen sechs Redline-Runden über eine Haftungsklausel aus. Am Ende scheitert sie nach deutschem Recht trotzdem an der AGB-Kontrolle. Sie bleibt AGB, weil die Seite, die sie vorgeschlagen hat, in keiner Runde ernsthaft bereit war, den Kern der Klausel zu ändern. Die Arbeit in diesen Runden war an sich richtig, aber sie galt der falschen Klausel. Was tatsächlich über die Haftung entscheidet, ist meistens die Leistungsbeschreibung, und über die redet in diesen Runden niemand. Warum das so ist, steht im Beitrag „Warum Verträge an der Leistungsbeschreibung scheitern“.

Das Wiederaufrollen

Eine Klausel war in Runde zwei entschieden. In Runde fünf steht sie wieder auf der Liste. Ein neuer Teilnehmer ist dazugekommen, und die Entscheidung wurde nirgends festgehalten. Das ist Punkt 6, und er ist der teuerste, weil er die Arbeit aller vorherigen Runden entwertet.

Die Vorsicht

Jede Abweichung vom Muster wird zum Grundsatzthema erklärt. Das Ergebnis ist kein sicherer Vertrag, sondern ein nicht geschlossener. Der Rückfall aufs Gesetz ist manchmal teurer als die angreifbare Klausel. Diese Rechnung stellt in solchen Runden aber selten jemand auf.

Das Unternehmen verliert dabei Zeit und Geld. World Commerce & Contracting beziffert den Wertverlust aus Verträgen auf durchschnittlich 8,6 Prozent des Vertragswerts. Die Mehrzahl der dort genannten Ursachen liegt nicht im Vertragstext, sondern in Übergaben, Zuständigkeiten und Nachverfolgung. Das ist genau das Feld, das dieses Handbuch beschreibt. Wie verlässlich diese Zahl ist und wo ihre Grenzen liegen, erkläre ich im Beitrag „Vertragsmanagement entscheidet über Ihre Marge“.

Die Umkehr

Das Denkmodell hinter dem Handbuch heißt Inversion. Statt zu fragen, wie ein Prozess gelingt, fragt man, wie er zuverlässig scheitert, und arbeitet dann rückwärts. Die Frage „Wie machen wir unsere Vertragsfreigabe schneller?“ produziert Absichtserklärungen. Die Frage „Wie würde ich diese Freigabe lahmlegen, wenn ich es darauf anlegte und nicht auffallen dürfte?“ produziert eine Mängelliste. Dafür braucht man zehn Minuten und keinen Berater.

Das liegt daran, dass sich Scheitern konkreter beschreiben lässt als Gelingen. Ein Nachrichtendienst, der einer ganzen Bevölkerung eine Anleitung geben musste, konnte sich keine Absichtserklärungen leisten.

Wo die Analogie endet

Ich mache die Hälfte dieser Liste beruflich. Ich feilsche um Formulierungen, ich plädiere für Vorsicht, und ich frage nach der Zuständigkeit. Denn eine Unterschrift ohne Vertretungsmacht ist ein echtes Problem. Wer aus diesem Beitrag schließt, Prüfung sei Sabotage, hat ihn falsch gelesen, und ich hätte ihn dann schlecht geschrieben.

Der Unterschied liegt in einer einzigen Frage: Dient dieser Schritt der Entscheidung oder ihrer Verzögerung? Ein sechsstelliges Haftungsrisiko rechtfertigt sechs Redline-Runden. Eine Standardbestellung über 4.000 Euro rechtfertigt sie nicht, und sie durchläuft in vielen Unternehmen trotzdem denselben Weg. Genau diesen Unterschied nutzt das Handbuch von 1944. Es verlangt nichts Unsinniges, sondern dass man Sinnvolles unterschiedslos auf alles anwendet.

Außerdem räume ich ein, dass der Vergleich an einer Stelle nicht stimmt. Der Saboteur will schaden, die Kollegen im Freigabeprozess nicht. Das macht die Wirkung nicht kleiner, aber es verbietet den Vorwurf. Wer diese Muster mit Schuldzuweisungen angeht, beseitigt sie nicht; sie kehren dann in höflicherer Form wieder.

Vier Maßnahmen

Keine dieser Maßnahmen ist neu, und keine ist teuer. Sie fallen nur selten jemandem ein. Denn üblicherweise fragt man, wie man besser wird, und nicht, wie man sich selbst am zuverlässigsten aufhält.

Quelle: Poleacov, P. (2026). Wie man eine Organisation sabotiert. INN.LAW. https://inn.law/perspectives/sabotage/